无为并不是什么都不管，而是让员工能全力发挥。无不为才有效果，必须有目标、有计划、有办法。总裁无为，干部无不为，依次类推，才能总动员。基层用有，基层重有，对于他们来讲看得见的，摸得着的，具体的东西是最重要的；中层用能，干部一定要能干，所以要能；当到老总，一定要无。如果你老是有，你就使得员工很难做事。你太能干，所有干部都无能为力，所以一定要无。 

很多人都有这样的疑问：为啥那么多大老板都没啥文化？要知道他们没有的，只是学历，但并不缺“学习力”。大多数学历低的人之所以能当上老板，最重要的是因为他们愿意，也敢于找比自己强的人来帮助自己，而且他们还敢于授权。他们用自己的无能，刺激了团队的有能；用自己的无用，激发了团队的有用；用自己的无为，迫使团队大有所为。这是一种典型的“无能而有能，无用而有用，无为而无为”的管理方法，达到了“无为而治”的最高管理境界。 　　 

所以，企业领导就要让自己无能，团队有能，成为你最重要的战略思考；让自己无用，团队有用，成为你最重要的战略部署；让自己无为，团队有为，成为你最关键的企业行为。看似无为，其实一直有所作为。可以说，企业的发展与这种“无为”的思想是分不开的。 

 “无为”并非什么都不做，而是要遵循大千世界的规律，尊重人的个性，有所为有所不为，是一种独特的思维方式。“无为”本是道家核心思想，但同样也是佛家与儒家思想的重要组成部分。佛家的“缘起性空”思想与“无为”是相通的，“空”与“无”的内涵是一样的；儒家倡导积极入世，以“仁义礼智信”为核心价值观，以道德伦理为核心思想，提倡以德治天下，以德服人，孔子认为古代圣王舜就是无为而治的典范：“无为而治，其舜也与。夫何为哉？恭己正南面而已矣。”以德行天下本身就反映了儒家“无为而治”的思想。 

 《庄子》中记载的这样一个故事： 

 有个石木匠到齐国去，经过曲辕，见一棵栎树生长在社庙旁边，被奉为社神。这颗树大得难以形容，它的树荫可以供几千头牛同时歇息，围观的人多极了。可是，石木匠连看都不看一眼，径直向前走。他的徒弟却为它神迷，看后跑着追上师傅，道：“自跟随师傅以来，从没见过这样好的大树，而您却看都不看，这是为什么？” 

 石木匠说：“这是散木。做船船会沉，做棺材会很快腐烂，做用具会坏得快，做门户会吐脂，做屋柱会蛀。总之，是做什么都不行。”当天晚上石木匠做了一个很奇怪的梦，他梦见这棵大树对他说：“你认为我无用就不好吗？如果我有用的话我不早就被砍掉了吗？ 

 如果我有用我能长到现在吗？如果我有用我能长到这么高大吗？因为无用，所以我才能有这么长的寿命，因此我是无用而有用。而且虽然我的树干无用，但是我枝干上面有用就行，只要上面的树干有用它就会长得更高，长得更大，所以我无用是我最大的用处，是无用而让我变得更有用。” 

 这种“散木”的智慧正是企业领导人应该仔细思考的。“无用”让树干存在，而且还成全了所有的枝干。试想，如果树干“有用”，原本有用的枝干就无附身之处了，如同今天的领导者不愿意授权，老是做下属的工作，这样一来枝干没有生长之处，最重要的树也就无法再长得更高大。 

 今天许多企业之所以都只是“小树”，是因为很多领导者没有从长远考虑，认为下属没有自己做得好，或者担心授权后还要重做，甚至害怕下属“威高震主”，所以什么事情干脆自己办，做一些枝干的事。就因为这样，下属没有锻炼的机会，你也没法培养更多的接班人，发展下去，你只会越来越累，企业越办越糟糕。 

 可见，领导者不授权，不“无为”，企业就会被人连根伐去，所以我们要学会做一个“散人”，将自己的主要精力放在思考如何让企业活得更久更强大。这个“散”是“形散神不散”，在企业当中，企业运营的格局、战略、思维、运作的模式和系统都离不开领导人的思想，就如同树干从根部不断地吸收养料和水份输送给各个树枝分叉。因此，企业领导者需要用一种无形的思路指挥全局，最终无为而有治，这才是立大业的根本之道。 

 老子曾说过，“无即有，有即无，无中生有，有中皆无。”当然，这个方法套用到企业当中就是“自己无能、无用、无为，团队有能、有用、有为”，就出现了“无即有，有即无，无中生有，有中皆无”的结局。让自己无用，团队有用，是领导者最重要的战略部署；让自己无能，团队有能，是领导者最重要的能力所在；让自己无为，团队有为，是领导者在企业最大的作为。 

 比如，万科董事长王石，可以说是最典型的“无为而治”型的企业领导。王石这种“不知有之”的管理境界，就是“无为而治”，要实现“无为而治”的管理境界，需要具备一个关键条件：员工的自我管理能力。 

对无为而治的解释，以《道德经》最为经典。究其要旨，不外以柔弱胜刚强。但需要注意，人们说起道家往往老庄并称，而老子的无为和庄子的洒脱根本不是一码事。老子是为统治者筹划治术，庄子则是为出世者描绘江湖。老谋深算的老聃和个性张扬的庄周不啻有着天壤之别。前者在技术层面，后者在价值层面。要达到无为而治的局面并不是一蹴而就的，它要经过二个层次才能真正的做得到。 

 第一层次是有所为。任何的组织在建立初期都要有所为，有所为的主要表现形式就是制度，一个没有制度或制度不能够严格执行的组织，连管理都说不上，哪里还有无为而治呀，所以有所为是无为而治的基础。 

 第二个层次是有所为有所不为。在现代管理中有所为、有所不为的管理方式也越来越被重视，管理者的大部分工作不是去控制员工而是去帮助员工，要少做监工多做推手。哈佛大学教授、全球领导力与变革大师约翰·科特(johnp.kotter)说：“在变革时代，企业不论大小都应该既有管理又有领导，成功的关键是75%~80%靠领导，其余20%~25%靠管理，而不能倒过来。” 

 单纯从技术层面看无为而治，那么我们可以断言，任何一个组织，不可能全面无为。老子主张的以柔克刚，以弱胜强，是在无为的姿态下有为。对于组织来说，哪怕是倡导无为而治的领导人，心里也会十分清楚，要生存就不能根本无为，要发展更不能完全无为，总要在有些地方“有为”。 

 但是，不管在什么情况下，资源总是有限的。有为就要占用资源。所以，一旦一个组织全面有为，就意味着这个组织的资源利用会进入高度紧张状态，弦绷得太紧，稍有不慎就会出问题。清朝的汪辉祖谈到知县、书吏和师爷的关系时曾经指出，一个知县到任，下面的书吏往往会主动给知县出许多主意，极力策动知县大干一番事业，不是兴修水利、垦田开荒，就是产业结构调整，或者是推行某种富民政策，总之言之凿凿，忧国忧民。这种情况下，明智的知县往往当面不置可否，然后私下同师爷商量。 

 师爷同书吏的身份不一样，他是知县的个人顾问，所以他会认真辨析书吏建议的真实意图，指出书吏要给自己谋利的动机。如果接受了书吏的建议，书吏能从中得到多少好处，老百姓能够从中收到多少实惠，知县能够在政绩上增加多少砝码，孰轻孰重，一条一条列举得清清楚楚。最后由知县定夺，哪些建议该接受，哪些需要打折扣，哪些应当回绝。总之，用知县的无为来控制书吏的有为，以防止书吏的有为坑害民众。 

 一旦上下都有为，雄心勃勃要干一番大事业，那么，有可能短期收到显著成效，但长远老百姓就受不了。商鞅变法的成功，就是上下的有为凝结成了巨大的力量。而秦王朝的快速覆灭，恰恰是这种全面有为耗尽了民力。西汉的无为而治，正是接受了秦朝的教训而出现的。 

 这样，所谓无为而治，实际上是决策层要有意弛缓组织行为的张力。在层次上，这种无为而治肯定是上层无为而下层有为。这一关系是不可颠倒的。一旦下层无为而上层有为，组织就进入了某种病态。北宋的王安石变法，失败原因有多种，但有一点不能忽视，就是民间对变法基本上没有热情，变法的着眼点是增加国库收益，老百姓得不到多少实惠。结果是剃头挑子一头热，下面执行中的阻力过大，扭曲过多，葬送了变法。 对于当代的企业，弄清无为而治的含义具有现实意义。首先，积极性必须来自于下层。如果下层没有积极性，处于无为状态，而上层火急火燎要干事业，上层的有为多半要撞上南墙。其次，不能上下全部有为，如果上下“一心”有为，没有刹车和缓冲，那就有可能冲出轨道。最后，一旦整个组织上下都信奉无为而治，那么，组织的生命力就会消失。 

 老子曰：“以正治国，以奇用兵，以无事取天下。”无为而治要建立在规范管理的基础上，领导者要具备高超的领导艺术，要平衡集权与授权的度，有为而不妄为，有所为有所不为，无为而无所不为。乱世靠有为，治世靠无为；创业靠有为，守业靠无为；管理靠有为，领导靠无为。有为与无为的辨证关系，需要在实践中进行艺术化的处理，绝没有一成不变的模式。