小老板为钱而奔走，绝大多数，终其一生，还是小老板。发心是为了做成一件事的，不管多大程度上能够完成当初的心愿，至少还能成就一段小小传奇，很多在领域内小有地位的中小企业，都属于这一类型。但有意思的是，很多我们当作标杆的成功企业都是靠第三种逻辑驱动的，国外是这样，今日之中国尤其是这样。著名的例子如华为的“不让雷锋吃亏”、阿里的“让天下没有难做的生意”、海底捞的“双手改变命运”、顺丰“让一批人得到有尊严的生活”、德胜洋楼“让农民工成为绅士”等。越是想钱想得魂牵梦绕、魂不守舍的，越是摸不到钱；越是真心真意、全心全意去成就员工、成就客户、成就他人的，越是数钱数到手软。商业的世界，就这么奇妙。 

 这里说说华为。华为在报酬体系的设计上非常激进，激励力度极大，90年代冲坡时期的员工收入，曾经一度是同行业的5-6倍。再加上华为公司那段时间对“狼文化”的宣传，一般人很容易把华为理解为一个充分利用人贪婪本性的物质激励的故事。但事实上，“分赃”的前提是“劫寨”。没有一个个“雷锋”式好员工的吃苦能力和奉献精神，没有“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的团队作战能力，没有铭记“烧不死的鸟是凤凰”的宽广胸怀，就没有了物质激励的前提和基础。所以，换一个角度看，华为同样是一个极大地激发人性善的典型了。主观为自己，客观为他人，本来就不矛盾，看你采取的是哪一个角度。 

 从本质上来看，华为的故事其实是一个与道德关系不太大的激发人、成就人、造就人的管理故事。文化上鼓励大家做雷锋，制度上尽最大可能性“不让雷锋吃亏”，从而让更多人自发自愿地去做雷锋。这个管理故事中扮演最核心、最关键角色的是华为堪称全世界最完善的价值评价体制——左边支持价值创造，右边支持价值分配，从而形成一个源源不断的自我循环机制，也就是任正非最为之自豪的“逝者如斯乎”：喜马拉雅山的冰雪融化为长江水，水流到太平洋，蒸发为云，化为雨雪，再降落到喜马拉雅山上……搭建起这套体系后，创始人只需要像孔夫子一样，站在岸边感慨：逝者如斯乎！ 

 搭建这样一套体系，需要创始人对“人”这个世界上最博大精深的生产要素多大程度的关注度、理解度和把握度，大家可以想见。熟悉任正非早年写的那些文章的人对此应该一点都不感到惊讶，任正非在文章中表现出来的细腻、文艺、闷骚的程度（如上例中的暗暗自比孔夫子），及其对人性的深刻理解，绝对是理工男中的奇葩。华为顾问吴春波曾回忆过与任正非在北京吃饭的一次经历。餐厅服务水平很低，任正非不仅不生气，还反复讲，对服务员不要那么凶，她们也不容易，那么小的年龄，那么低的工资，跑到北京来打工，很不容易。他不仅安慰这几个90后，走的时候，还特意给了她们小费。好统帅没有不爱兵的，真正的大老板，永远“目中有人”。 

 华为与价值评价系统并列的干部评价系统在本质上也是价值评价系统的一部分，进一步集中体现了华为在人，尤其在干部的要求、选拔、使用、培养上面所下的工夫。感兴趣的朋友可以找黄卫伟老师主编的《以奋斗者为本》细读，这里不再展开。我想提醒大家注意的是华为对“干部”两个字的强调。当年宁高宁空降中粮公司后做的第一件事情是把中粮集团“中层干部工作会议”改成“中层经理工作会议”，而身处市场经济最前沿的华为却一直沿用“干部”，甚至还专门成立与人力资源部几乎平行的“干部部”，发人深省。 

 同样享受到了“造人机制”带来的超级红利的阿里公司在这方面看起来似乎更加“传统”，他们甚至在集团直接成立一个“中组部”，负责中高层干部管理工作。而负责中高层培训的“湖畔学院”，则成为他们的“中央党校”。还没有完，阿里还有著名的“政委”体制，平均每50个员工，配备一个“政委”，全职负责这些人的思想工作。还有早年的“延安整风运动”、“抗日军政大学”、“南泥湾开荒”，马云参观古田会议旧址时念念不忘的“思想建党，政治建军”等等……何其相似乃尔！一时间，国内外很多人甚至都改口管马云叫“Jack Mao”了。