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成为领导者经历的七种质变
---发布人:本网---浏览次数:3821---时间:2018/5/17---
从部门主管(管理者)到成为公司的CXO(领导者),是职业生涯中颇具挑战性的角色转换,究竟该如何过渡?其实,你只需七步。 

 成为领导者必经“七种质变” 

 从管理一个部门到领导整个公司,是职场人一次重要的职务升迁:开始跨部门管理多个业务版块,第一次负起盈亏责任,但这一转变过程令许多人饱受艰难和挫败。常言道,高处不胜寒,但“寒”从何来,“寒”在何处?为此,作者访问了40余位高阶管理者,既包括潜力无限的管理人才与高级人力资源专家,也有首次成为领导者的人。 

 一系列访谈和研究的成果显示:优秀的管理者要成为称职的领导者,必须在领导重心与核心技能方面做出一系列调整,必须经过重重风暴,涉过条条险滩,最终才能实现质变。 

 我把这一过程总结为“七种质变”:从专才到通才、从分析者到整合者、从战术家到战略家、从泥瓦匠到建筑师、从被动者到主动者、从急先锋到外交家、从践行者到倡导者。 

 1、从专才到通才 

 要想具备领导整个企业的能力,他们需要从专才变成通才,即要对各个职能部门都有足够的了解。

 怎样才是“足够”?企业领导者必须能够(1)做出有利于全局的决定;(2)分门别类评估人才。为此,他们需要认识到,各个业务部门都有其独特的管理子文化,有各自的思维模式和语言。作为“一把手”,有效的领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式,每个部门使用的管理工具(贴现现金流、顾客细分、工艺流程、接替计划、门径管理等)也是五花八门。领导者要通晓各个部门的语言,并在必要时为他们翻译。关键是,领导者必须懂得提正确的问题,了解正确的人才评估和招聘方法,知道如何管理自己不擅长的领域。 

 通过直接投入,公司在每个部门建立起标准化的评估体系,能够确保新领导者更快掌握局面。即使公司没有这类系统,聪明的领导者可以与其他部门同事建立起关系,从中学到有用的洞见(可能会换来对领导者自己部门的深刻认识),从而开发出他们自己的模板,正可谓他山之石可以攻玉。 

 2.从分析者到整合者 
 部门领导的主要职责是招聘、培养和管理,是专注于具体业务的分析型人才。而公司领导者的职责是管理和统筹职能部门中的各种知识,解决重要的组织问题。 

 企业领导者要让自己变成对各个部门知识都懂一点的通才,这样才能解决相互冲突的问题,但是,光有分析能力远远不够,他们还要知道如何做取舍,就自己的决定给出合理解释。这时候,之前的跨部门或者新产品开发经验将会有用武之地。此外,之前从主管到高管的那段历程也能提供一些前车之鉴。但是,领导者除了切实地做出决定之外没有其他退路,你只能从结果中去吸取经验教训。 

3.从战术家到战略家 
 新角色的一个核心职能是公司的总战略师。要做到这点,他需要忽略那些细枝末节,把思想和时间都解放出来,用于关注更高级别的事物。更笼统地说,他需要具备一种战略性思维。 

 那么曾以战术见长的领导者如何锤炼战略性思维?他们需要培养三种技能:水平切换能力、模式识别能力以及思维模拟能力。水平切换能力是能从容地在不同分析层面之间来回切换的能力,即知道何时关注细节、何时关注大局,以及二者间的关系。模式识别能力是在一项复杂业务中,能区分出偶然联系和重要模式,即把有用信号和无用噪声区分开来。思维模拟能力是能够预料到外部各方(竞争对手、监管者、媒体、公众)对你的行为作何反应,通过预测他们的行动和反应,找到最佳应对办法。 

 战略性思维是由生俱来还是后天培养?答案是兼而有之。毫无疑问,战略性思维,与其他任何技能一样,可以通过训练得到提升。但是,在不同分析层面之间来回切换的能力、模式识别能力以及在脑海中设计模型的能力需要一定的天分。领导力培养的一个悖论就是,那些能够晋升到高层的人往往都擅长实战,而具备战略性思维的人在基层时往往不得志,因为他们不太关注细节。如果公司不通过制定一些明确的政策,在早期就发现、并在一定程度上庇护这些人才的话,那么,根据达尔文进化论适者生存的理论,这些人用不了多久就会被排挤出晋升通道。 

 4.从泥瓦匠到建筑师 
 很多时候,企业领导者在组织设计方面简直像是一帮菜鸟,结果往往会把事情搞砸。在首次担任公司层领导时,他们渴望留下个人印记,然后着手改变组织中相对容易改变的元素,比如战略或结构,但是,至于这些举动会给整个组织带来什么样影响,他们毫无成算。 

 当领导者晋升至公司管理层时,他们将负责设计和改变组织架构——战略、结构、流程和基础技能。要成为出色的组织设计师,他们需要具备系统性思维。他们必须明白核心要素之间的关系。公司领导者需要了解组织变革和组织管理的原则,包括组织设计机制、业务流程改进以及过渡性管理。然而,新晋领导者中,鲜有人在这方面受过正式的培训,导致多数人在组织设计方面都不合格,或者干脆把这些工作甩手交给组织发展专家们去做。如果公司花钱让他们去参加管理项目培训,学习组织转型的话,他们应对起来会游刃有余。
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