6月初的中国，商业世界硝烟弥漫。“别闹”（京东）、“别慌”（苏宁）、“都别吵”（当当）、“别扯”（天猫）、“别吹”（易迅）又一次娱乐了大众，其中“某东，打价格战找我，放过某宁！”更是让旁观者感叹零售业中“深藏功与名”者比比皆是。我的新浪微博是@1001个管理故事。

对苏宁来说，口舌之争不过是过眼烟云，“同一个苏宁，同一个价格”的线上线下同品同价，才是真正的大手笔。在6月6日举行的“线上线下同价誓师大会”上，苏宁董事长张近东对8000名管理干部说：“双线同价是苏宁新十年转型的根本性突破、中国零售业变革的里程碑事件。”

难以放弃的店商

苏宁是电商后来者。

苏宁易购正式上线于2010年1月。当年销售20亿元，2011年约60亿元，同比增长200%；2012年183亿元，同比增长205%；数据显示，2004年上线的京东2011年销售额210亿元，同比增长202%；2012年，605亿元，同比增长188%。应该说，易购的成长性还算喜人。全文详细参考MBA商学网。

然而，以“独立公司、独立品牌、独立组织，完全独立运作”的易购，和实体店都背书苏宁，价格并不一样，因此形成了业界形容为“左右互搏”的线下参观、线上下单现象。在“同店销售”考核体制下，“我们的店面人员见到稍微有一点价格敏感的顾客，都担心会拿手机出来比价”，苏宁云商总裁金明描绘道。

年初，CNNIC发布的数据显示，截至2012年底，中国网民规模已达5.64亿，手机网民4.2亿。另一数据也显示，我国智能手机用户数量已在3亿之上。如果说起初苏宁还认为线下线上是两个群体、两类顾客，那么现在这种二分法就显得有些掩耳盗铃了。“实体店再怎么也覆盖不到5个亿的人群。不存在两个渠道、两个人群的问题了，都是一个人群。”苏宁云商副董事长孙为民说。

该如何协调电商与店商的关系，逐渐成为苏宁高管热议的话题。金明说：“到2011年，价格不一致这个问题更严重，大家天天谈的就是这个问题。”我的新浪微博是@1001个管理故事

苏宁应该像1999年放弃批发转做零售一样转型做电商吗？从零开始做电商与拥有近20万员工转而做电商，过程显然是迥然而异的，苏宁能放弃店商吗？再说，放弃店商就一定能做好电商吗？虽然苏宁不像差钱的主，可以高薪延请高学历、年轻化、专业化的人才加盟，但能否转变为互联网的、IT+电商的公司呢？还是稳中求进的好。我的新浪微博是@1001个管理故事

于是，苏宁选择了第三条路。

第三条道路

孙为民说：“我们过去做零售，现在做零售，未来还是做零售。未来苏宁要打造一个既运用互联网工具，又有自身特点的互联网零售模式或公司。”

苏宁不缺零售基因；有没有互联网基因，则关键看领导者有没有“复制基因”。孙为民说：“苏宁的企业家精神、价值观，从这么多年发展来看，没有什么问题；如果有问题的话，我们不会做得这么大。”

2006年左右，苏宁开始构建专业+共享的系统化管理，以解决这个跨城市、跨地域的“大摊子”垂直执行到位、横向协调同一的问题，把企业内部的各条专业线变成垂直的全国性共享平台。“共享”被孙为民认为是互联网的特质之一。他说：“我们有这种积极的、进步的、开放的、社会共融共享的东西。当然，工具文化、时代文化一定要跟上。互联网这个工具体现出什么特点？开放和透明，以开放来形成共享，以透明来形成监督。”我的新浪微博是@1001个管理故事

苏宁选择的第三条路，就是虚实融合——“根本出路在于店商的互联网化”。在苏宁内部，舍弃店商、发展电商是“左倾”；保护店商、遏制电商是“右倾”，“左倾”、“右倾”是两个极具中国特色的贬义词。

2月21日，苏宁电器宣布更名为“苏宁云商”，确立“店商+电商+零售服务商”模式，并大手笔调整组织架构——从矩阵式组织转变为事业群组织：总部设连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息、行政人事五大管理总部，负责战略规划、标准制定、计划管控，协调各个经营事业群工作；经营层面，设线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部，涵盖实体产品、内容产品、服务产品三大类共28个事业部。

“这是为了更有效地突出‘产品核心和顾客导向’。我关注我的行业，你关注你的行业，才能聚焦产品和聚焦顾客。但各个产品部门肯定会在平台有交集。也即每一个人都要立足自己的产品行业线来做苏宁的全后台、全品牌。”孙为民说。详细内容参考MBA巴巴商学网，或者新浪微博。

高级副总裁孟祥胜主管的人力资源体系，为苏宁招募了大量高学历、年轻和专业的人才，并建立起动态的业务考核体系。这是一个包含净利率、毛利率、开店速度、交易量等众多指标的复杂的动态系统，并根据业务类型和发展阶段而区别对待。此处至为重要的一点是，利润中心是28个事业部，而苏宁易购（至少现在）不是。易购的主要角色是引流，它的“客户”是这28个事业部，主要考核的是交易量，同时控制其费用和成本。为此，易购需要在出样、排序、推荐、评价等方面大做文章。