一直以来，亚马逊都是一个勇于挑战传统的网络书商。近期它在互联网服务领域“天马行空”般的扩张再次引起了舆论热议，从百货、物流、第三方商城到电子书、数字音乐、流媒体、云计算和云存储，再到Android应用软件，这面美国互联网服务领域的旗帜，究竟是一个怎样的企业？其服务扩张的动力又来自哪里？

不一样的亚马逊

笔者经常在卓越亚马逊或当当网购买图书和音像制品。公平地说，从结果上看，两个网站可谓是各有所长，旗鼓相当：同样的商品，价格几乎相同，配送都是零费用，商品送达时间也是难分伯仲，甚至二者在商品组合上都似乎很有默契，有些商品在卓越买不到，那您不妨到当当网碰碰运气，反之亦然。这样一来，最难作出抉择的反倒成了顾客自己。不过二者之间的一个微小差别，还是决定了我个人的选择偏好。只要是两个网站都有的商品，我会首选在亚马逊购买，因为它能在我下订单的时候，告诉我一个对我而言非常重要的信息——“商品预计送达日期”，当当网则不能。究其原因，当当网使用的是第三方物流，而亚马逊使用的是自建的配送中心。

精准的配送时间只是亚马逊服务体验中的一个环节，其他的还有“一键下单”、为每位顾客提供定制的访问页面等，但如果你把这些当做亚马逊全部的话，就大错特错了。图书和音像制品的网上销售只能代表亚马逊的昨天，今天的亚马逊在互联网服务的路上已向前走了很远。

一个如此不一样的亚马逊呈现在我们面前，它用一系列令人眼花缭乱的拓展和创新改变着外界的认知和定义。如果从卖书到卖百货还只是一次规模扩张，那么在亚马逊平台上引入商家开店，则算是其商业模式的一次突破。但亚马逊并未就此止步，随后的创新又接踵而来：为卖家提供第三方仓储物流服务、销售数字音乐、进入视频流媒体、打造Kindle、为中小企业提供云存储和服务……毫不夸张地说，亚马逊已经逐渐从一个传统的“书商”转型为一家“网络媒体存储和服务提供商”。

根据亚马逊发布的2010年财报，截至2010年12月31日，亚马逊2010年销售额为342亿美元，比2009年的245.1亿美元增长近40%；营业利润为14.1亿美元，比2009年的11.3亿美元增长25%。其中，“新业务”保持了强劲的增长势头：以Kindle电子书为例，美国本土市场的Kindle电子书销量于2010年年初已经超越平装图书，而这一销量更是达到了精装图书的3倍。另外值得一提的是，这一数字还是排除了免费Kindle图书的下载量。

如今，亚马逊得到了外界越来越多的尊重和认可。2011年4月6日，咨询公司Reputation Institute评出全美最佳声誉公司榜单，亚马逊排名第1，谷歌第9，苹果第46，微软第47。Reputation Institute在今年第一季度对32946名消费者进行了在线调查，衡量他们对美国150家大公司的评价。随后，Reputation Institute又分析了企业声誉的7项指标，包括企业认知(工作场所、管理、公民意识、财务表现和领导力)和产品认知(产品和服务、创新)。结果显示，亚马逊的声誉最佳，得分82.70分，较去年高出5.76分，比第二名的卡夫食品高出1.30分。

亚马逊快速扩张的“内核”

时下，坊间流传一则笑话用来描述百度和腾讯的强势扩张：互联网两位“大佬”李彦宏和马化腾参加完IT领袖峰会后一起吃了晚饭，席间的一张照片被上传到了新浪微博。有网友配图说：“李总盯着马总的盘子，马总心里毛了；马总不知盯着谁的盘子，大家心里都毛了。”这则笑话如果套用到亚马逊身上，或许就变成了：贝总（贝索斯）既盯着自己的盘子，又盯着别人的盘子，这回大家心里彻底毛了。虽然我们并不知道贝总这一次究竟盯上了谁的盘子，但有一点毫无疑问，亚马逊不会就此停下自己服务扩张的步伐。可是商场如战场，历来就是“拳大者为王”，领跑互联网服务，亚马逊真的底气十足吗？

核心业务是保障

先专业化，然后才能多元化，没有一个强大且运转良好的主业，亚马逊也不会有今天在各个领域的快速增长。对亚马逊来说，其核心业务当然就是图书。目前看来，亚马逊的平装书、精装书和电子书可谓齐头并进、强势逼人，而Kindle电子书更是一枝独秀。2010年第四季度，亚马逊的销售额达到创纪录的129.5亿美元，其中Kindle3的销量猛增在其中居功至伟。如前所述，如今的Kindle电子书已成为亚马逊业绩增长的领头羊。

不过，苹果iPad的上市却给Kindle敲响了警钟。由于一些消费者更多地使用iPad阅读图书、杂志和报纸，如此一来，消费者对Kindle的兴趣正在慢慢减少。相关数据显示，2010年11月份，iPad在电子阅读器市场上的份额由8月份的16%增长至32%；同期，亚马逊则由62%下滑至47%。在电子阅读器市场，苹果iPad已成功地缩小了同亚马逊Kindle的差距。

相比iPad，Kindle的优势在于廉价（139美元vs 599美元）和在图书方面的专业性（用户体验会略胜一筹）。然而，现有的高消费水平之下，单纯的低价似乎于事无补，139美元与599美元对于多数人来说并非是不可逾越的鸿沟，而专业性的用户体验也未必是决定性力量。一般来说，人们对知识的需求都会普遍小于对娱乐的渴求，所以首先还是要从改进Kindle的服务应用入手，增加Kindle的娱乐性，提高它的性价比，这或许才是捍卫Kindle王者地位的关键。

商业模式的高延展性

亚马逊的商业模式轮廓清晰、壁垒坚实，具有很强的延展性。以图书业务为例，无论平装书、精装书还是传统的音像制品，其相同的特点是都有物理载体，因此解决物流问题就成为了该业务模式的关键所在。和传统零售行业类似，采用第三方物流当然可以，而且初期费用较低，但这么做很难形成商业壁垒；自建物流则不然，虽然前期物流投入（风险）巨大，但仓库、车队，甚至司机的工资都属于固定成本，且在一个物流部门的成本结构中固定成本所占比例较高，所以，一旦固定成本回收完毕（加速折旧），物流成本将接近于零，公司的优势也就此确立。可以看出，亚马逊的自建物流体系不仅确定了自己的竞争壁垒，而且还很容易向其他领域（只要是实物商品）扩展，比如亚马逊百货的商品配送、为亚马逊商城的卖家提供第三方仓储物流服务等。

Kindle的商业模式又是另外一种，它属于典型的“剃须刀”模式，即首先将电子阅读器低价出售，然后再通过售卖电子书籍来回收利润。此种模式的关键在于，要始终保持Kindle阅读器较高的市场占有率，占有率越高，网络效应愈加明显，出版商也越乐于加入其中，这样反过来就会吸引更多的读者使用该阅读器，如此良性循环，商业壁垒自然形成。这种商业模式对多数虚拟产品和服务都大体适用，同样具有较强的可复制性。

“用户体验”是灵魂

顾客是从哪里认识并了解亚马逊这个品牌的？毫无疑问是“用户体验”。亚马逊的“用户体验”最早源自图书业务，强调方便和舒适是该体验的最大特点。凭借“一键下单”（1－Click）设计，亚马逊帮助用户简化了购买程序，只要在网站上买过一次书，顾客的通信地址和信用卡账号就会被安全地存储下来，下次再购买时，用鼠标点一下欲购之物，网络系统就会完成之后的手续，包括用户的收件资料，甚至刷卡付费也可由网络系统代劳。此外，亚马逊还利用软件收集了顾客在购物爱好和购物历史方面的信息，随时为他们提供购买建议，做到了一个顾客一个定制的访问页面。如此，通过运用网络和IT技术，加上对顾客需求的深透理解，亚马逊将一对一营销、个性化营销等营销策略发挥得淋漓尽致。

现在的用户体验不再是图书业务的专利。经过移植和改造，用户体验已经应用到了亚马逊的每一个新业务中，成为了贯穿其各项服务的灵魂主线。“形散而神不散”，使亚马逊的品牌血统得以保持，顾客对亚马逊品牌的感知也由此变得完整一致，进而确保了公司的各项业务都能更好地共享亚马逊这一品牌下所有优质的客户资源。

服务扩张，我们究竟能学到什么

作为全球最大的网络零售商，亚马逊在互联网服务领域的快速扩张确实让人有点眼花缭乱。然而感叹之余，我们更希望深入探究其中的原则和方法，供国内企业学习和借鉴。

服务产品扩张，创新依然是主流

未来的市场竞争已不仅仅是品牌之争，而且上升到了品类之争。一个品牌如果锁定了某个具体品类，那就意味着该品牌事实上成为了这个品类的拥有者。创新并领跑品类未必说明，你最终一定会主宰这个品类，但很明显，该品牌成功的概率会高出许多。比如依靠“惯性”，顾客一旦选择了某个品牌，他就不会轻易作出改变；又比如因为“从众”，越来越多的消费者也决定选择这个品牌。一路走来，亚马逊并不仅仅是个“搅局者”，而是创新、创新、再创新。在亚马逊率先开拓的服务领域里，至今它仍然是个领跑者，而反观其模仿跟进的市场，如数字音乐、视频流媒体等，至今它也仍然只是个“苦苦”的追赶者。

中国企业历来喜欢模仿，以互联网行业为例，多数商业模式都是不折不扣的舶来品，其中包括眼下当红的微博、社交网络（人人网、开心网）和团购网等。如果真要在其中寻找另类，阿里巴巴应该算一个，它为中国“多如牛毛”的中小企业创造了一个商业信息的供需平台，马云也因此登上了《福布斯》的封面。根据易观国际的数据显示，2010年第四季度，阿里巴巴季度收入规模为14.56亿元，环比增长8.5%，市场份额达到69.7%，遥遥领先于竞争对手。

坚持用户导向的服务产品创新

与国内服务企业紧盯竞争对手的风格不同，亚马逊要显得固执许多。对于用户导向这个老生常谈的经营理念，亚马逊人是在近乎偏执、不折不扣地遵守并执行着。言必称“用户”，思考问题也会首先想到“用户体验”，甚至还有一个专用名词叫“working from customers backwards”，即从用户体验倒推工作。“用户”在亚马逊人心中的地位由此可见一斑。

2001年，正是看到了顾客对商品需求的日益多样性，同时本着降低企业经营风险的考虑，亚马逊的管理层顶住华尔街和公司内部的批评与压力，决意开发自己的第三方卖家市场（Marketplace），该平台与Ebay直接展开竞争，获得了巨大成功。目前，这项业务增长迅速，已占到公司全球销售额的30%，亚马逊提取商家销售收入的15%作为平台服务费。类似地，亚马逊每推出一项新业务，也都会基于一个共同理由，那就是“用户需要它们”。

作为目前国内市值最高的互联网企业，百度涉足的领域不可谓不广：除了网页和MP3等搜索，还有实时通讯、电子商务、博客、微博、输入法、浏览器、压缩软件、流媒体……而且百度也可以理直气壮地说，“做这些业务，我们就是出于用户的需要”。真是这样吗？以MP3下载为例，收费的下载所形成的需要叫做需求，因为这种商业模式可以合理地持续下去；而免费下载“所有”音乐的需要，只能说是“欲望”，即使短期可行，长期也会随着版权的觉醒而丧失其存在的合理性。在此，我们与其说百度是“用户导向”，倒不如说它是“实用导向”或者“利益导向”。此外，一直以来被外界诟病的搜索竞价排名，也存在着同样的问题和倾向。

QQ的强势扩张，终于在2010年招致了竞争对手史上最顽强的抵抗。腾讯和360的一场混战,以360停止发行360隐私保护器，赔偿腾讯损失40万元并公开致歉30日的结局收场，由二者之争引发的商业道德问题更是甚嚣尘上：隐私侵犯、商业霸权、流氓软件，我们真的很难把这样的服务扩张也称为用户导向。

合竞：服务产品创新的未来方向

现代竞争已很少见到“你死我活”的拼死决斗，因为实力相当的对决通常会换来“杀敌一千，自损八百”的尴尬局面，与其如此损人不利己，不如选择双方相互竞争的同时，不失时机地进行合作，以力求自身利益的最大化，这就是所谓的“合竞”策略，既竞争又合作，它或许是未来服务产品创新的一个方向。

亚马逊和谷歌旗下Android的合作可以称为“合竞”策略应用的典范。今年3月22日，亚马逊正式推出了其Android应用商店Android Appstore，它被看做Android领域中的iTunes。有意思的是，在Android Appstore开张之前，谷歌已有了一家Android应用商店——“Android Marketplace”。谷歌为何将Android应用，这一如此利润丰厚的项目与他人分享？原因就在于Android系统在战略上的开源，开源固然有其好处（厂商可根据不同的需求进行系统的定制），但却会在众多 Android设备、应用甚至服务中形成分化。谷歌本是一家以技术为导向的企业，所以它的重点肯定是推出一款开源的系统，而未必要保障该系统在不同的设备之间提供一致的用户体验。从采用开源模式伊始，谷歌就在推动这一战略，而现在，严重的分化令它不堪其扰，也引发了授权企业的不满。如此情形下，亚马逊凭借自己在零售管理与用户体验方面的专长，成为了谷歌Android的合作方。对于谷歌来说，以最小的代价维护Android的稳定性，自己或许就会成为最大的受益者。

在中国，“合竞”策略也渐成时尚。2011年，中国微博市场的竞争渐趋白热化，虽然新浪依然领先，但腾讯、百度等“后起之秀”也逐渐成长为一股不可忽视的力量。特别是在今年的4月1日，百度推出了一个群发微博的功能：用户可以在百度框里群发微博到腾讯、搜狐和网易，但人气最旺的新浪微博并不在此列。至此，百度、腾讯、搜狐和网易的微博联盟已然成型，微博大战也定会随之再度升级。

服务品牌延伸，我们是否准备好了

“Amazon”作为一个服务品牌对于消费者而言究竟意味着什么？是书籍、电子书、百货、第三方商城、物流、数字音乐、流媒体、Android应用，还是云计算和云存储？都是。因为亚马逊已经成功地将“Amazon”这个服务品牌延伸到了上述的业务领域。从营销策略看，亚马逊使用的是一种典型的服务品牌延伸策略，这种策略能否被国内企业成功复制呢？这取决于两个条件。

一是我们的企业是否准备好了。如前文所述，品牌延伸不过是企业业务扩张的一种结果和表象，真正的动力还是存在于企业内部：是否拥有运转良好的公司主业？商业模式是否壁垒坚实且具有可扩展性？用户体验是否一致、良好？然而，当上述所有条件具备之后，也并不意味着企业能够马上实施品牌延伸策略，因为我们还要作出下面的判断。

二是现在和未来我们究竟如何选择。品牌延伸，其实就是一种力求使“现实利益最大化”的策略选择。随着时间推移，当竞争真正到来的时候，延伸的品牌在各个领域势必会遭遇更加聚焦、更加专业和更为强势的竞争对手，而品牌过多的延伸一定是以丧失品牌专业性和模糊品牌形象为代价的。这一切都将在可以预期的未来变成现实，即使品牌强势如亚马逊也不例外。延伸抑或聚焦，现在还是未来，如何选择？没有人能给出清晰的答案。因为说到底，所谓经营，其实经营的就是企业家的人生。