2006年，在跨国并购整合的巨大亏损下，两位壮士断臂图救。明基宣布其欧洲移动子公司破产；TCL决定结束在欧洲的大部分业务，实施重组方案。明基与TCL先后做出"退出欧洲"的选择之后，明基承认了对西门子手机业务的整合失败，TCL方面则否认了国际化并购的失败，称其终止的是原有不盈利的业务，同时启动新的业务模式。

 

自2004年TCL与汤姆逊组建合资企业TTE以后，汤姆逊欧洲和北美业务的扭亏，一直是TCL董事长李东生的一大心病。两年前韦尔奇访华时，李东生一口气向他抛出了七个问题,其中一个问题是“我们如何把汤姆逊在北美的业务扭亏为盈？”韦尔奇的回答是，“不赚钱就卖掉，至于你们怎么做，我没有任何建议，因为真不知道怎么让它赚钱。”韦尔奇的直率在今天看来更像是一种预言，近日，TCL集团发布公告称，将结束公司品牌彩电在欧洲市场的销售，未来欧洲业务转向OEM（贴牌生产），并对TCL多媒体欧洲公司从事欧洲业务的大部分员工进行重组。
 

很明显，TCL重组的中心思想就是成本为先，盈利为中心，抛弃亏损的，留下盈利的。之前TTE欧洲公司除了OEM外，其余业务均处于巨亏状态之下。放弃亏损业务的同时，TCL还在做的就是放大TCL在欧洲的盈利业务。为此，TCL多媒体将启动一项崭新的业务模式：以新的、简化的组织结构，在欧洲现有的OEM业务基础上，服务和聚焦欧洲现有价值的客户，同时计划将绝大部分的支持服务交由TCL多媒体的后台集中提供。

  实际上，TCL重组方案有很多种。此前可供TCL汤姆逊(欧洲)选择的方案有三，即持续经营、协商重组或破产重组。麦肯锡专业顾问公司计算的结果是，上述三种方案需要投入的资金分别为1.7亿欧元、9000万欧元和4000万欧元。从短期来看，这个折中的重组方案虽然比一走了之的方案要耗费更多的成本，但是TCL有自己的道理。选择重组，一方面以“负责任的企业”的姿态保住了其在欧洲的声誉，另一方面，在注重短期利益的同时，兼顾了长远利益，保持了TCL“在欧洲重新恢复和发展的机会”，为“未来恢复赢利能力奠定基础”。

  事实上，TCL汤姆逊(欧洲)重组已是TCL在欧洲的第二次失利。在2004年并购汤姆逊公司彩电业务前夕，德国传来了两年前TCL投资820万欧元收购的彩电公司施耐德停产的消息。但TCL在2004年并购热情高涨，一举完成了对法国阿尔卡特移动电话业务和汤姆逊公司彩电业务两项收购。与决心相比，为并购所做的准备是不够充分的。并购后的TCL人才严重不足，经验匮乏，让TCL欧洲业务陷入了巨大的危机。
　　
  纵观TCL的国际化进程，我们可以看到这样一条轨迹：从最初的OEM方式进军海外市场，到后来通过资本运作建立自主品牌，实施更高层次的海外市场扩张，再到又退回OEM运作。在李东生看来，TCL的经历是中国企业由本土市场走向全球市场都将遇到的挑战。他说：“从某种意义上讲，TCL是在为所有中国企业的国际化和中国经济体系全球化支付代价和探索成本。” 

TCL此番重组欧洲业务，是其国际化进程中的战术调整，还是意味着其国际化战略的失败呢？对其他中国企业来说，TCL的国际化征程提供了哪些经验教训呢？