采购咨询为什么难以产生效果?

采购咨询可分为三类，一类是大型综合类管理咨询公司中的采购咨询中心或者供应链咨询中心;第二类是专注于采购咨询的小型管理咨询公司;第三类既为客户设计架构流程，也帮助客户直接降低成本。

第一类公司包括：IBM、埃森哲、罗兰贝格、以及国内的政略钧策等咨询公司。其咨询方法有很强的从一般管理咨询套用到采购的痕迹，看看专有名词就知道：战略采购、采购战略、采购组织架构及流程，即使比较特有的供应商管理，物料分类管理里面也是充满了流程、战略、瓶颈等一般管理咨询词汇，最具体的也不超过供应商评估标准之类的制度性文档。为什么这些难以产生效果呢?据统计：采购管理成功因素中接近50%是个人的能力及意愿。这是因为采购过程中商务活动中个人的重要性决定的。传统管理咨询由于不涉及到操作，可以避开信息残缺带来的麻烦，很潇洒地强调系统性和逻辑性，而系统性和逻辑性唯一存在的可能是信息对称。早在2001年经济学诺贝尔奖就指出了经典经济学中信息对称的假设在现实中是不存在的。尤其是在采购和供应之间更是存在巨大的信息不对称，而且几乎无解。曾了解到一个800万美元的IT供应链咨询项目，驻点顾问就上百人。另一方面，地球人都知道，作为一个个体人，往往在系统性和逻辑性很强的优等生，在商务场合却很弱智，因为那里需要在不对称信息情况下，突破规矩的另类思维才能给公司带来更多利益。当咨询公司项目胜利结束离开客户的以后，客户面对的是如山的文案和昂贵的IT硬件，流程做到了四级，员工还是那些员工，供应商还是那些供应商。以前信息不对称，现在还是信息不对称，如果以前经理们得到的是垃圾信息，现在电脑里也是垃圾信息。垃圾输入只能导致垃圾输出，只是速度比以前快很多。四级流程和IT并不能改变信息不对称，供应商仍然掌握比采购管理者更多的信息。员工的个人能力和意愿也不会因流程而变。这就是难以产生效果的原因。

　　第二类专注采购咨询的小型管理咨询公司走向另一个极端，他们包括国外很多类似的采购咨询公司。他们赤膊上阵，亲自帮助客户寻找供应商、谈判、招标，承诺给客户降低成本。最近几年电子招标类公司越来越多，包括电子反向拍卖。如：Ariba、Emtoris等。这些公司与其说是在做咨询项目，不如说是在做服务工作。在这里，我们必须对他们表示尊敬，在管理咨询走向模板化的今天，他们勇敢地面对困难重重的操作，并承诺带来有形的效果是很难得的。但是，另一方面，他们又架空了客户现有的采购团队，甚至咨询顾问操作的成绩越好，越是证明客户现有员工的工作没有做到位。而咨询项目结束后，业绩反弹的可能性非常大，因为在信息不对称情况下，供应商有太多的理由让价格重新涨上来。 电子反向拍卖并不能针对大多数的原料采购，而只能对那些参数非常简单透明的才能使用，其次，使用过程中与供应商争利的冲突，从根本上破坏了与供应商的合作关系。

第三类公司同时包含了以上两类公司的大部分内容，既做传统咨询的战略采购组织架构流程，也协助降低成本。如：科尔尼，拜恩咨询。他们在整合了前两类咨询公司的内容之后，缺点依旧：即咨询结果并没有改变供应商掌握优势信息的状态，同时对咨询后续效果很难提供有效帮助。

采购到底需要什么样的咨询?

采购咨询需求从形式上分为两类：一类是降成本导向型，另一类是解决问题导向型。同时，采购咨询的过程又可以分为两类：一类是咨询顾问为专家型，一类是咨询顾问为助手型。不论哪种类型或角色，客户总希望效果是明显的，冲突是最小的，绩效是长久的。

1、明显的效果：

组织调整上，要求顾问对人有非凡的洞察力，因人设岗将不再成为贬义词，而是一种必备的技能。如何把最能干的人放在最需要的岗位上，成为一种艺术。

取决于是否有一种工具，能让一般的人做出不一般的事，这种工具就是能够将优势信息权从供应商或采购员那里转移到采购管理者手中。求势网在这方面是一个创新，这让采购决策权下放成为可能，传统咨询公司设计的决策流程将成为废纸。决策权下放更有利于效率，而采购决策的效率就等同于效益。

2、最小的冲突：

采购部是公司里最敏感的部门，其在供应链中的重要性也不言而谕。这就要求顾问有着老练的变革管理艺术。助手型顾问是减小冲突的方法之一，当咨询公司把所有成就都归功于采购人员的时候，冲突将大为减少。

3、长久的绩效：

助手型顾问是实现长久绩效的途径，一是将有效的信息权转移工具教授给客户员工，二是将采购某个环节外包服务，如：协助客户利用有效的工具进行价格及质量稽核，但最终决定权在客户那里，即所有的成效都离不开客户自身的努力。长期外包采购管理稽核将成为采购咨询之外的一项重要服务内容。即长久绩效离不开咨询公司“咨询+服务”这样一种形式。